Всё логично: больше заказов — больше дохода. В реальности же такая стратегия часто приводит к увеличению издержек, а не прибыли. Почему?
Ответ сразу — неэффективный клиентский путь.
Стоимость привлечения новых пациентов может не оправдаться, если они не двинутся дальше первого приёма или развернутся на этапе регистратуры. Новые пациенты пойдут по тому же пути, из-за которого вы теряете клиентов. Поэтому прежде чем тратиться на рекламу, покупку трафика, работу с агрегатором — оцените эффективность процессов, которые сопровождают пациентов: будет ли им удобно, отвечает ли реальная деятельность персонала стандартам клиники, как быстро можно получить желаемую помощь.
Мы предлагаем взять два типа показателей: качественные (субъективные, основанные на ощущениях) и количественные (объективные, основанные на измеримых данных), о которых мы и расскажем в этой статье.
Если по данным анализа от периода к периоду эти показатели стагнируют или ухудшаются, это сигнал к оптимизации существующих сервисных процессов.
Качественные показатели
1. Жалобы пациентов.
Они хранят в себе самые актуальные знания о недовольствах пациента в клинике. Если исследовать их, аккумулировать данные, то получится разработать подход по поиску истинных проблем и приоритизации решений.
На что важно обращать внимание при анализе:
Эмпатия. Сами по себе жалоба или негативный отзыв бесполезны, это лишь сигнал недовольства. Чтобы добраться до истинной проблемы, необходимо общаться, проводить глубинные интервью, не стесняться просить сделать ваш сервис лучше.
Детали. При проведении интервью с клиентом, попытайтесь узнать, что именно вызвало недовольство. Например, если жалоба связана с ожиданием в очереди, то узнайте, какой лимит у человека на ожидание — 10 минут или 3?
Эмоции. Мы должны понимать степень и тип эмоции. Точно ли это злость, может быть это потерянность. Отражение настоящих эмоций направляет нас в поиске настоящей причины
Локация.Человек может испытывать разные эмоции, и достаточно часто они оправданы локацией. Поэтому всегда важно обращать внимание на то, в каком контексте и в каком месте произошла ситуация.
Если разбирать жалобы хотя бы по этим параметрам и консолидировать полученные данные, то мы сможем уже на этом этапе определить самые болезненные точки наших процессов.
2. Несоблюдение стандартов обслуживания.
Сюда включаются нарушения сотрудниками любых внутренних регламентов и правил коммуникации. Здесь основная задача понять, в чём причина — сотрудники саботируют работу или же процессы построены так, что их невозможно соблюдать ввиду ограничений. Как мы можем это определить? Применяем тот же подход — общаемся с персоналом, собираем данные и анализируем. Часто такая ситуация проявляется в сетевых клиниках, когда регламентов и стандартов так много, что сотрудники теряются и не могут всех их соблюдать.
3. Несогласованность действий сотрудников.
Раскрывает предыдущий фактор, но только с существенным отличием. Если в нём может быть вина самих работников, то здесь безусловно не проработаны процессы. А продумали ли вы, как должен пациент передвигаться по клинике от кабинета в кабинет? После приёма у врача как медсестра должна понять, что к ней идёт пациент сдавать анализ? А как он должен отметиться в регистратуре, если у него ДМС?
4. Конфликтные ситуации.
Это самый неприятный показатель, чаще всего, если у вас конфликты внутри коллектива и/или между персоналом и пациентами, то ваши процессы требуют реактивных изменений. Конфликты говорят о том, что проблема существует давно, но о ней никто не задумывался.
Важно понимать, что внутренние стандарты клиники у всех разные, кому-то важно не получать никаких жалоб, кто-то готов мириться с конфликтами. Вам необходимо определить для себя степень важности как самих показателей, так и границу их критической массы. Стагнация и рост любого из них говорит, что пора заняться оптимизацией процессов.
Количественные показатели
Эти показатели являются прямым следствием предыдущих, но с небольшим запозданием. Например, если у вас были жалобы о том, что нет комфортных каналов записи к врачу, то скорее всего через некоторое время вы увидите рост оттока пациентов, что очевидно повлияет на объём выручки.
Количественные показатели в этом случае помогают прогнозировать финансовые потоки и оценить эффективность проведённых мероприятий.
Чтобы оперативно разложить составляющие выручки, мы советуем использовать Revenue Breakdown. Инструмент, который за несколько шагов позволит понять, какие показатели критичнее всего оказывают влияние на финансовое состояние клиники.
Этот инструмент очень прост в расчёте, даёт верхнеуровневую экономическую оценку и помогает в планировании.
Он состоит из 4 переменных, взятых за один период:
1. Клиенты.
Это суммарное количество всех клиентов, которые контактировали с бизнесом без привязки к типу или стоимости услуги. Даже если человек просто позвонил в клинику, всё равно он считается клиентом.
2. Отток.
Это те клиенты, которые получили информацию об услуге, но не купили её. Ими могут быть те, кто записались, но не пришли и/или не заплатили.
3. Средний чек.
Сумма, которая в среднем тратится вашими клиентами.
4. Количество сделок на клиента.
Информацию по этому показателю можно найти в кассовой системе, CRM-системе или в бухгалтерии.
Анализ при помощи Revenue Breakdown
Получить шаблон для заполнения можно тут или просто посчитать в Excel.
После того как все данные собраны, мы готовы начать прогнозировать и фантазировать. Допустим, по итогу первого квартала мы решили, что хотим рост выручки на 25 % — для нашего примера это 880 тысяч.
Чтобы понять, какой из показателей нам в данный момент даст такой рост выручки с минимальными затратами, мы по очереди увеличиваем только один показатель на 25 % и считаем новую выручку по формуле выше. При увеличении одного показателя, другие остаются прежними.
При первом взгляде видно, что только увеличение клиентов на 25 % даёт выручку сверх запланированного объёма. И это бы полностью опровергло название статьи, если не одно но — какая стоимость 125 таких клиентов, которые несколько раз проконтактируют с бизнесом, заплатят не ниже среднего чека и не превратятся в отток?
Скорее всего привлечение таких клиентов будет неадекватно дорогим, либо эти клиенты станут оттоком.
Работа с оттоком в 90 % случаях является самой рентабельной по соотношению затрат и полезного выхода. В таком случае люди будут меньше отказываться от покупок и возвращаться в бизнес. Да, сама по себе работа с ним даёт небольшой рост, однако она влияет и на другие показатели моментально.
>Если вы видите, что у вас от периода к периоду падают выбранные показатели или у вас не получается их взрастить, это сигнал к изменениям.
Комбинация показателей даёт всестороннюю оценку эффективности вашей работы. Если вы работаете с жалобами, отвечаете на запрос пользователей, обрабатываете обратную связь, то через время ваши количественные показатели покажут измеряемый рост.
Как генерировать гипотезы, исследовать путь клиента, создавать и внедрять сервисные инновации мы расскажем дальше. Это первая статья из цикла «Оптимизация клиентского пути в клиниках».
Основа этой статьи — чек-лист, который комплексно описывает инструменты внедрения и исследования. Мы планируем выпускать материалы часто, но если вам хочется и не терпится пойти дальше — посмотрите подкаст, попробуйте самостоятельно разобраться с чек-листом.
Материалы из этого цикла готовились совместно с Ксенией Чуприцкой — экспертом по медицинскому маркетингу.
